2014年的廣州，i黑馬廣州之行的第一站。i黑馬拜訪了紅谷皮具創始人鄧申偉，這個中國領先的皮具品牌創始人向i黑馬講述了他對于紅谷的系統思考與梳理，20年前的他從沒想過，有天能將皮具生意做到全中國，這個四川人認為紅谷企業成功的核心秘密在于堅持與無條件自信。下面由i黑馬獨家整理首發紅谷創始人鄧申偉在紅谷年度戰略大會上和i黑馬對話的精華(當天紅谷宣布與雙料視后陳數簽約，陳數成為紅谷代言人)，以下為對話精選：

我的創業經歷還是比較挫折的，我是家里的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想象一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最后自己做老板，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家里又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，盡管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這么多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散伙了，大家都覺得干了三年賺不了錢，沒什么希望了。我當時非常急，于是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果并不好，于是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這么多，卻沒有盈利。哭完之后，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再干一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之后，大家罵完哭完，檫干眼淚又繼續上路了。

那次聚會之后，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什么臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這里，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然后11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之后，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠后擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基里吃了一頓早餐，處理完事情之后馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛沈陽，最后趕回廣州。

在短短48個小時里，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到沈陽，最后從沈陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終于在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心里不踏實。初創以來，紅谷一直采取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，義烏庫存鞋子回收，庫存童鞋回收，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。

后來我們將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發布今年秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。

接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地墻人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終于完成了從批發型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰斗力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說“伙伴”發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出“家•伙伴”文化。家·伙伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關系，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺余力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·伙伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根里了，這是我們的企業文化。

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