貝貝網首創人張良倫

文／王先

2014年，國內母嬰電商行業不謀而合地降生了幾家新秀，貝貝網、蜜芽法寶等近乎在同一時刻創立，并迅速成為電商行業被存眷器材。三年半已往，這些母嬰電商公司如嬰兒般從最初蹣跚學步，到進修小步快跑，經驗著斯巴達孩子一般的磨礪生長，中間裁減者眾，掉隊者眾。“著實許多工作是這樣的，競爭竣事就是你賺錢的時辰。”貝貝網首創人張良倫向網易科技暗示。

雖然母嬰電商的競爭大概并未完全終結戰局，但張良倫透露，從客歲10月開始，貝貝網已經開始正向盈利，2017年上半年盈利局限大抵在1億元閣下。

“著實我們每三年都是一個拐點，每一年都是一個坎，以是創業公司一直在折騰，總想把本來的業務拉到新高度， 一直要去尋找新機遇。到2017年的時辰，我以為我們大概才真正去機關和假想一個更大的事。”張良倫說，若是從創辦貝貝網的期間配景看，當時首要看中了兩個機遇：一是移動電商——整個電商行業全面mobile化，以是放棄了PC端專注做App；二是母嬰行業當時處于即將井噴狀態，開始全面消費進級品牌化，現實其后二胎政策的鋪開對付母嬰行來來說也是重大利好。“以是我認為我們是碰著了整個移動互聯網和整個母嬰行業的拐點。”

他以為這也可以算是一種幸運的“時局造英雄”，創頤魅者自己當然重要，但時刻窗口若是早一點或晚一點，都沒有機遇。同時也不存在“萬事俱備只欠春風”的邏輯，照舊要看局面和大邏輯，“若是創立就趕緊沖進去，然后不絕調解你的商業模式，不絕迭代整個業務。”

津貼若是能津貼出護城河出來  用錢換時刻未嘗不行

初入母嬰電商江湖，貝貝網考量若是想做起來，必然要選擇與同業差異化的角度。當時大多已有的母嬰電商偏向從奶粉、紙尿褲等品類切入，貝貝則選擇了童裝童鞋等非標品品類。用張良倫的話說，當時和其它兩個合資人柯尊堯、郁佳杰在方向上“還蠻高度共鳴的”，母嬰在整個消費規模是一個剛需位置，是個家庭消費的開關及進口。

“若是你能占領整個母嬰行業的心智和人群，著實你是較量容易切到整個家庭消費去的，而家庭消費就不止是一個三萬億的市場，它就更大了。”

幾天前，本年科技熱門公司蔚來汽車首創人李斌在接管《中國企業家》采訪時，清楚地表達了本身以為“津貼是萬惡之源”的概念。李斌稱，“對外賣來說，萬惡之源就是津貼，全天下大概不太會有一個像中國這樣的、提供這么多處事還免費的模式，可能是倒貼錢的模式，這是不康健的……這不是一個可以一連的商業模式。”外賣之外，專車、共享單車規模也存在同樣問題。

“從反不合法競爭來講，國度真正要約談的是津貼，消費者外貌看是風物了，但成本這么裹挾下去，消費者沒得選了……這不是一個康健的模式，津貼那么多錢，到最后會變本加厲收返來，這種工作是不能搞的。”李斌說。

張良倫坦言，貝貝網在前期也曾做過適度的津貼，當一家公司效率還不足高的時辰，恰當用一些津貼的計策是較量常見的運作方法。不外，“若是你的津貼能津貼出護城河出來，我認為用錢換時刻何嘗不行？可是若是說你是一個沒有津貼就沒有量的商業模式，津貼遏制你就沒有了，我以為它就是無效的。”

他以貝貝網早期的童裝童鞋品類津貼舉例，一開始效率不足高的情形下，貝貝曾在這些品類上做過必然恰當津貼，把人群圈過來，“因為它價值敏感性相對不高，不太可比價。”以是在這種情形下，當用戶局限起來今后，平臺低落或遏制津貼，對業務的的影響長短常小的。

而若是是奶粉、紙尿褲等標品通過津貼5元、10元吸引用戶，當遏制津貼的時辰，很容易失去用戶。“以是說無意義的津貼，你的用戶局限很難一連的到一個新的里程碑。你要留不住用戶的話，你就留不下商業護城河……費錢的效率紛歧樣。”

同時他也挖苦，已往三年多時刻里，當險些每一家都要翻數以十億計的錢砸在市場里去的時辰，無論是投資人的心境、媒體的心境，照舊創頤魅者的心境，“都挺有趣的”。已往貝貝網經驗的就是中國較量規范的這種商業競爭。“我認為同行真的是真愛，你想的是他，他想的是你。”但此刻貝貝網已經離開了這種心境，更多想的是保留下來之后的成長問題，比如想成為一個什么樣的公司。

不做第三方買手制 “風險太大了”

今朝母嬰電商規模大抵分為自采自營和第三方買手制兩種模式。貝貝選擇自采自營，而在品類選擇上的邏輯是：比如奶粉、紙尿褲、嬰兒輔食等標品對品格和安詳性的掌握要求很是高，一旦出問題，負面影響很是大，同時這些品類很難繞過中間供應鏈獲得低落本錢等性價比優勢。若是不深度參加，難出競爭力。以是他們選擇和品牌商一家家商談，與品牌直簽，做整年框架舉辦對應銷售，入本身倉儲，并通過貝貝本身供應鏈舉辦打點。

“著實許多工作一開始我們假想不是這樣的，可是后頭碰著一些現實性的問題，就是你的商業護城河的成立，，大概就得做這個事兒，最后你把那些現實開始沒有假想的工作做了。就這樣一直在迭代和完善我們的商業模式。”張良倫匯報網易科技。

之后，貝貝又上線了“貝店”平臺，這則是一種深度買手制，這一考量思緒張良倫舉了一個例子：比如農產物牌塊，大概山東的紅薯很好，新疆的哈密瓜很好，福建的柚子很好，以是會全力去想世界性哪個處全部很好的產物，要把它引進來舉辦售賣，以是這個工作買手會更深度，而且機動性會更強，“它不是確定的SKU已經擺在你眼前了，是要去發明越來越多好的產物出來。”

不外對付買手制來說，一旦呈現負面動靜，對付電商品牌現實上會造成不行逆的喪失。張良倫的領略是，貝貝網將買手分作兩類，一是本身的買手，自行選擇采購；二是眾包的選品買手，去選擇誰更值得買罷了。這樣可以盡大概從采購源頭來停止質量問題的呈現。“比如從寶潔拿的幫寶適怎么會有贗品呢？它比我更敬重本身的毛羽吧。”

張良倫說貝貝網必定不會用第三方買手制，“我認為這種風險太大了。”

三年下來，到2017年才真正去機關和假想更大的事

張良倫以為一是因為競爭壓力相對小了，可是此刻心境紛歧樣了，就一定要去想更深一步的工作。

二是已往幾年里，貝貝網積攢起了相對較大的用戶群，以是在其后做新業務時，可以直接將用戶導流到其他業務中去，“這也是為什么后頭許多業務增長很是快的重要原因，比如像貝店、育兒寶、早教寶，它增長很快，險些沒有花什么推廣用度，它就是在原有的人群內里，若是你能創作出代價出來，著實很是容易能擴散的，此刻每個月都有上萬萬的用戶在使用貝貝，那我自己就是一個很有影響力的媒體了。”

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