國際在線消息： 7月8日，浙江省富陽市市場監督管理局公布近期對品牌服裝的抽檢結果，“世界知名品牌”波司登赫然在列。此新聞爆出前不久，波司登期末存貨高達20億元的新聞已經成為各大媒體關注的焦點，這是波司登自2010年后連續第五年庫存量出現上升。針對高企的庫存、業績的下滑，波司登方面回應是“行業競爭激烈及去年冬天氣溫較高所致”。

　　實際上，波司登從2008年就開始了多品牌發展的轉型之路，目的就是為了克服羽絨服季節性太強的發展桎梏。但是，對于庫存的高企仍然歸咎于氣溫較高，波司登實行的“去季節化“多品牌發展之路是否取得了預期的效果呢？為此，記者采訪了對外經濟貿易大學國際經濟研究院院長桑百川，他表示：“庫存高企、業績下滑與波司登自身策略定位不清晰、經營方式不善、銷售路徑不暢等因素有著直接關系。”

　　多品牌轉型之路

　　眾所周知，波司登憑借羽絨服成為行業內知名品牌。但是“成也蕭何敗蕭何”，單一產品品類存在銷售季節性太強的硬傷，這也是近年來波司登開啟轉型升級之戰的根本原因。

　　早在2008年，波司登就成立非羽絨四季化服裝團隊，并走上頻繁收購、大量開店的道路：

　　2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域；

　　同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區的銷售，進入快時尚領域；

　　2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝的業務；

　　2011年年底，波司登收購國內女裝品牌杰西七成股權，進軍時尚女裝市場；

　　三年多時間，通過頻繁收購多個品牌，波司登涉足男裝、女裝、休閑服飾、童裝、潮流服飾等多個領域。不僅于此，他們還開始了多個自創品牌的打造，例如“瑞琦”女裝、“威德羅”高級男裝等。

　　波司登急速發展的多品牌之路是否會如愿呢？

　　多品牌之痛——“形象模糊”

　　后來的發展證實：蛻變總是伴隨著成長之痛。頻繁收購和大力推行自創品牌并沒有讓波司登的發展變得順風順水。

　　收購僅一年之后，波司登就宣布轉讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業務。而自創品牌也出現“自己打架”的尷尬局面：2010年，波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產品產生了正面交鋒。

　　中投顧問輕工業研究員熊曉坤表示，波司登多元化發展前期的自創、收購品牌的思路并不清晰，多品牌發展使波司登的品牌形象模糊，對發展造成了較多不利影響。

　　這種不利影響在媒體對波司登的報道中就可以看出蛛絲馬跡。有媒體報道說：波司登將多個定位各異的品牌集成在同一個商店、并且分區并不明晰，這種做法讓消費者摸不著頭腦，甚至不少人在門店駐足觀望后，得出“里面都是雜牌”的結論而轉身離去。

　　對此，對外經濟貿易大學國際經濟研究院院長桑百川指出，義烏收購服裝庫存尾貨，“流于形式的多品牌策略產生的矛盾，甚至會使原有拳頭產品品牌市場認知度降低。”

　　多品牌之痛——“成本上升”

　　同樣來自波司登年報，截至2013年3月31日，波司登總門店數達到13009個，凈增加4665個。波司登方面解釋，門店數量的大幅增加是由于銷售管道的拆分，旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作，從設計和產品研發、供應鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系。據了解，銷售渠道的拆分直接導致波司登門店數量激增55.9%，人力資本也相應大增，由2012年的5.54億元飆升至7.57億元，收購庫存童裝，上漲幅度為歷年之最。

　　更有分析師指出：多品牌策略的執行使得波司登需要大量鋪貨，進一步加劇了庫存高企的情況。與2012年的13.98億存貨相比，波司登2013年的存貨量大幅增長41%至19.7億元，存貨周轉天數也從2012年同期的114天升至134天。庫存高企的陰云一直不散，波司登日前發布的最新財年業績顯示，截至3月31日的，公司期末存貨依舊高達20億元。

　　對此，熊曉坤分析，多品牌戰略會導致波司登短期內鋪貨較多，同時企業對分品牌缺乏有效的營銷和管理，造成當前庫存高企。

　　桑百川教授逐一分析了波司登多品牌發展的種種問題表象后認為，“既要維護原有品牌形象，又要把多種品牌全部重新塑造，而波司登在資金、經營、營銷以及管理方式等各方面都沒有清晰的配套支撐，這成為庫存高企、業績下滑的真正主因。”

　　（原標題：庫存高企怪天熱？波司登多品牌發展之痛）

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