與之相對應的是，綾致時裝旗下杰克·瓊斯(Jack &Jones)品牌開始參加天貓為主的"雙11"大促，并締造了當年的單店最高銷售額記載――500萬元。以后，杰克·瓊斯的"電商促銷"之路一發不行收。2011年"雙11"當天銷售高出3000萬元，2012年"雙11"成為天貓五大銷售額過億元的品牌之一，2013年更是狂銷1.72億元，成為當之無愧的衣飾類排名第一。

　　不外，中投參謀咨詢參謀崔瑜匯報記者，O2O從本質上看是企業銷售渠道之一，企業增強運營可以進步渠道銷售量，可是從基礎上來看，照舊需要企業內部打點、產物創新以及增強線上線下渠道的融合，"純真做O2O無法拯救一家公司，后頭幾項才是要害，這或者是綾致應該意識到的。"

　　而多位接管記者采訪的業內人士均暗示，綾致的問題在于"這么多年根基沒有變革"，并且感應"此刻只剩下特賣了"。

　　品牌老化

　　綾致在中國市場可謂占盡先機。

　　曾幾許時，綾致旗下的幾大品牌就是國褻服飾時尚潮流的風向標，對西歐打扮品牌知之甚少的國人曾掀起一股杰克·瓊斯和Only熱，穿上這幾大品牌的衣服可以立刻變身為公共眼中的"潮人"。

　　1997年，丹麥打扮零售品牌Bestseller公司的員工王沛德(Allan Warburg)和丹飛(Dan Friis)來到中國建設了綾致時裝，并連續將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國市場。

　　彼時，國內的休閑衣飾品牌美特斯邦威、森馬都是剛剛創立的"毛頭小子"，對綾致險些構不上威脅。而此時刻隔快時尚雄師中的"先頭兵"優衣庫進入中國市場尚有5年之久，ZARA、H&M等其他品牌的身影則越發遙遠。

　　對付綾致來說，彼時的中國市場可謂形勢一片大好：國內消費者對付威風凜凜氣魄迥異的西歐威風凜凜氣魄衣飾還缺乏認知，其他國際品牌又尚未插手競爭，以是綾致險些可以獨享整塊蛋糕。

　　也正因云云，該公司旗下的幾大品牌迅速攻城略地，短短幾年內在世界的店肆數量就已將近千家。最新的公然資料顯示，綾致的系列品牌已包圍中國300多個都市，門店數量已逾6000家，銷售額也高出300億元，業內乃至有"無綾致，不阛阓"的說法。

　　資深打扮專家程偉雄對記者說，綾致此前是"只要開店就會有銷售、就有錢賺"，因此便一路高歌猛進地開出了大量店肆，殊不知背后已經暗藏危機。

　　2007年，以ZARA為首的快時尚品牌開始放蕩進軍中國市場，同樣的西歐威風凜凜氣魄和技倆、更快的上新速率、臨近以致更低的售價，讓它們迅速博得了國內消費者的歡心。反觀綾致公司的幾張"老面貌"，店面形象多年如一日，營銷伎倆單一且一成穩定，原本出彩的歐式威風凜凜氣魄也在這些新進國際品牌的攻擊下變得恍惚、清淡起來。

　　上海正見品牌打點首創人崔洪波對記者暗示，互聯網為打扮品牌帶來的一個顯著變革是，產物的生命周期被迅速地壓短了，"已往一個威風凜凜氣魄的打扮從開發到風行、到做深做透有3~5年的周期，互聯網期間由于信息透明化，同一威風凜凜氣魄的打扮驟然增多，加快了產物同質化的周期和被裁減的概率。"崔洪波說。

　　渠道之殤

　　令大部分業內人士意想不到的是，面對挑釁，綾致的第一回響是渠道厘革：從2009年起，綾致時裝開始大局限低落加盟商數量，增加直營店比例。

　　曾經是Only品牌四川加盟商之一的陳密斯匯報記者，2011年頭她主動放棄了對該品牌的加盟，"頻仍地把我們拉已往開訂貨會，定的銷售方針也很是高，險些不行能完成，其后圈子里都在傳公司想把加盟所有轉成直營，我就退出了。"陳密斯匯報記者。

　　而像陳密斯這樣的綾秩蚊�松躺杏性S多。公然數據顯示，從2008年到2010年，綾致的加盟店比重由本來的50%以上迅速下降到28%。

　　丹飛在2011年年頭還曾經公然暗示，綾致70%的品牌打扮將通過本身的市肆銷售，并估量這一比例在從此兩年內將上升到90%。

　　對此，一位不愿透露姓名的資深業內人士以為，綾致當年進入中國市場時犯了一個大忌：為了迅速搶占市場，掉臂效果地舉辦了大量外延式的擴張。"前期總署理的模式確實迅速結納了市場，綾致的許多總署理跟當地阛阓的干系都很是好，可以或許獲得很好的位置，坪效也做得很高。但當它站穩腳跟、想要收回店面自營時，卻發明大概還做不外本來的署理商，

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