一年賣了6000萬雙鞋、8000萬件衣服，這家公司是怎么做到的？

謝蕓子

標簽: 安踏

安踏團體董事局主席兼CEO丁世忠。圖片來歷：《中國企業家》雜志，拍照/方銥霏

文｜ 《中國企業家》記者 謝蕓子 編輯｜ 徐曇

2月27日，安踏體育用品有限公司在香港宣布了2017年年報，整年收益增加25.1%至人民幣166.9億元，股東應占溢利增加29.4%至人民幣30.9億元。可以說，安踏2017年到達汗青業績最佳。

最新的數據是，2017年度，安踏團體總共銷售高出6000萬雙鞋、8000萬件衣服，門店數量有高出10000家，市值打破1000億港幣，位居環球行業第三位。安踏在快魚吃慢魚的歷程中其后居上，近兩年，安踏團體董事局主席兼首席執行官丁世忠說起更多的則是“環球化”的計謀，而這就使得安踏必需要去思考品牌進級的問題。

丁世忠但愿2018年，安踏團體可以或許‘多品牌全面發力’，成為“消費者想要買”的品牌。而在這個歷程中，安踏依然面臨決議。

千億籌碼

1991年，安踏從傳統制造業發跡；2000年閣下，開始創建本身的品牌，在很長一段時刻里，人們對付安踏的印象一直都逗留在“孔令輝+央視五套”的階段，而體育明星代言與央視廣告的團結也一直是早年晉江品牌的習用打法。

2007年7月10日，安踏赴香港上市，融資高出35億港元，一度創下中國本土舉動品牌在港募資的最高記載。

2012年，行業呈現空前的庫存危機，這一年李寧吃虧近20億元，而一直冬眠的安踏卻逐漸冒出面來，躍居國產體育打扮品牌“帶頭大哥”的位置。

可以說，安踏的整個成長都是“快魚吃慢魚”的歷程。打扮說明師馬崗親歷了全行業的動蕩，作為安踏前員工的他，也見證了安踏的崛起。

“當時整個行業都是一年開4次訂貨會，往往第一年冬天就要預定第二年春夏的期貨，在這時代市場和店肆都大概產生很大的改觀，但誰能率先搶占到經銷商訂單，誰對市場就能有絕對的節制權，這也導致少少有人去體諒消費者與庫存。”在這樣的配景下，安踏做出了轉型，而被媒體說起最多的就是對零售終端的改良。

起首，安踏優化了4個訂貨會模式，從“批發模式”向“零售模式的轉型”，先預訂70%的貨物，其它30%舉辦補單，同時對供應鏈舉辦柔性化、彈性化改革，對部分產物舉辦了30%的快銷翻單。馬崗匯報《中國企業家》，安踏還進一步加大了一級經銷商的直營化比例，不絕推進各級署理的零售轉型，并將產物售罄率作為重要的查核指標，使得經銷商不得不去存眷庫存的康健。其它，安踏對付門店也舉辦了改善，安裝了ERP系統、對付業績不佳的門店要求封鎖，在世界的首要縣市也都設立旗艦店，樹立規范。

現實上在2012年，許多品牌也都意識到了終端的重要，但轉型都沒有安踏徹底。一位不愿透露姓名的業內人士匯報《中國企業家》：外貌看來，安踏的一級省代都是單獨策劃的個體，但絕大部分都是丁世忠的親朋，由安踏直經受控，而且這個比例自己就在70%閣下，已往幾年傍邊又有必然程度的進步。

對終端零售的掌控力度使得安踏不會像其余品牌一樣被分銷商所累，但零售轉型只能使安踏盡早掙脫庫存的壓力，安踏可以或許逆襲決勝的首要前提照舊在于“單聚焦，多品牌與全渠道”的計策。而據丁世忠表白，2018年，安踏仍會將這個計謀貫徹到底。

單聚焦即指明晰自身的品牌定位，安踏從始至終只聚焦中低端市場。

從當時的數據也能看出，2016年，在安踏的7000家閣下的店肆中，一線都市店肆占15%，二、三線都市占75%，其他市場占比為10%。而對消費群體的聚焦使得安踏并沒有犯下與李寧當年一樣的“冒進”錯誤。

業內廣泛以為，李寧公司盲目調高產物價值，卻只在廣告和品牌形象上去做調解，這就在很洪流平上離開了原本的消費群體，而在庫存已經很是有壓力的情形下，李寧公司又變動了LOGO，使得消費者很容易分辨生產物的新舊技倆，讓原本的方針客群越發蒼茫，進一步加速了李寧經銷商的窘境。

在消費進級的當下，安踏則選擇用多品牌并購的方法搶占中高端市場。2009年8月，安踏從百麗手中收購國際知名品牌FILA的運營業務，彼時，因百麗窮乏國際品牌的運營履歷，FILA一度5000萬元的吃虧，而在安踏手中，FILA卻是死去活來。

現實上，安踏與FILA的磨合也耗費了3年之久。馬崗匯報《中國企業家》，安踏專門從鱷魚公司挖到了姚偉雄，用完全差此外團隊去打造這個高端品牌，

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