"雖然科技1.0締造了許多首富，但我以為這不是辦理中國成長問題的要害。中國成長問題的要害是，讓更多已經(jīng)被留在后頭的人搭上科技的便車，做有尊嚴(yán)的事變不是靠收入再分配可以或許辦理的，是我們要用科技、用成本作為杠桿。”高瓴成本首創(chuàng)人兼首席執(zhí)行官張磊說道。

　　亞洲最大的私募股權(quán)投資基金首創(chuàng)人；名下公司打點400億美元的資產(chǎn)；投資過摩拜單車、美團(tuán)等；以170億元人民幣身價登上2017年胡潤富豪榜……張磊身上的這些標(biāo)簽都讓人對他充滿了好奇。

　　中國人民大學(xué)畢業(yè)的張磊，再度到耶魯大學(xué)深造，其于2008年返國創(chuàng)辦了高瓴成本。他最常談及投資人的三個哲學(xué)即“守正用奇”、“弱水三千，但取一瓢”、“桃李不言、下自成蹊”。克日，他在上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院主辦的2018高金新年論壇上分享了他的2018年投資展望。

　　“科技創(chuàng)新怎么從1.0演變到2.0，而2.0的演變怎么賦能傳統(tǒng)行業(yè)？”這是張磊提出的投資命題。據(jù)他回顧，以BAT為例，全部科技創(chuàng)新1.0的特點核心詞是“毗連”。

　　“百度是毗連人與信息，騰訊是毗連人與人，阿里巴巴、京東商城是毗連人與商品，我們投資的滴滴打車、摩拜單車、美團(tuán)是毗連人與處事。”張磊暗示，這些屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，不是真正應(yīng)用科技的發(fā)現(xiàn)，也不是真正讓科技跟傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)結(jié)。

　　他以為，求購庫存人造首品、庫存飾品、項鏈，科技創(chuàng)新2.0的真正主題是傳統(tǒng)行業(yè)——這不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，而應(yīng)該是“+互聯(lián)網(wǎng)”。“傳統(tǒng)行業(yè)的特點跟1.0的區(qū)別是什么呢？1.0在社會造成的功效是贏家通吃，這個歷程中，許多行業(yè)都呈現(xiàn)了一將功成萬骨枯的階段，呈現(xiàn)了一個樂成的企業(yè)，背后許多許多的傳統(tǒng)企業(yè)都消失掉了。”張磊這樣說道。

　　他提出，科技創(chuàng)新2.0時期，但愿創(chuàng)新更有普惠精神，創(chuàng)新可以或許使更多人搭上科技的便車。以自身為例，汗青上投資了大量高科技企業(yè)的高瓴成本，這些年投資了大量消費(fèi)企業(yè)——江小白（白酒）、良品鋪子（零食）、孩子王（媽媽的圈子）、公牛插線板、Peets咖啡以及最為人樂道的“鞋王”百麗。

　　以良品鋪子為例，在張磊的投資下，他們大量通過數(shù)據(jù)驅(qū)動搭建了全渠道會員體系，本年短期內(nèi)，在有限的幾個都市中做到60億元的銷售額。而Peets咖啡，據(jù)其先容，這是用一種網(wǎng)紅平臺的形式，把最好的咖啡帶入進(jìn)去。咖啡建造的歷程完全展開，把喝咖啡這件事當(dāng)作不是賣一杯咖啡，而是賣一種體驗。制止現(xiàn)在，Peets咖啡上海店已經(jīng)是環(huán)球全部店單店收入最高的店。

　　而百麗的這筆收購，是2017年香港最大并購案，也是當(dāng)前張磊最受矚目的一筆投資。作為曾經(jīng)的“一代鞋王”，百麗光輝汗青與7月退市形成光鮮比擬。在曾經(jīng)的鞋王走下坡的時辰，張磊成為了百麗的新任控股股東。

　　“已往五年，義烏庫存鞋子回收，庫存童鞋回收，每年百麗銷售額是下降的，十幾萬員工在電商和互聯(lián)網(wǎng)的攻擊下也沒有找到方向。在這個歷程中，我們收購了今后，第一步是改變?nèi)说乃伎挤椒ǎ�不要再想它是傳統(tǒng)企業(yè)。”張磊稱。

　　高瓴成本的觀測顯示，百麗有3億到4億的用戶，每天進(jìn)店的人數(shù)400萬到600萬。這個數(shù)據(jù)是什么觀念呢？按互聯(lián)網(wǎng)說話這個數(shù)據(jù)是DAU，上述 DAU的量級也是全中國前十大電商之一，每天試穿的人數(shù)有60萬到100萬，每天購買的人數(shù)30萬到50萬，復(fù)購率25%。張磊暗示，他們從這樣漏斗的模子從頭回顧公司的成長，思考怎么可以或許把效率晉升。

　　“百貨阛阓里，三分之一以上鞋柜百麗團(tuán)體擁有很大市場占有率。那么問題出在那里呢？第一人人不去百貨阛阓了，雖然你做的很好，但消費(fèi)者離你的渠道遠(yuǎn)離。第二，在電商中大量更自制的產(chǎn)物可能贗品引起的各方面攻擊。”張磊說明，第一步，開發(fā)許多終端賦能工具，從實時的數(shù)據(jù)中看到每一間店做什么，網(wǎng)絡(luò)整個商圈人流，把庫存協(xié)調(diào)職員打點系統(tǒng)都帶到公司內(nèi)里。

　　張磊舉例，以前百麗的20000家店訂貨的時辰，都是店長抉擇哪些貨，這個貨到底能不能賣，賣得好照舊賣得不好，人人都不知道，存貨的調(diào)解歷程是很疾苦的。不外，他們此刻有大量的數(shù)據(jù)說明——為什么一雙鞋放在店里30天都沒有人試穿？那么這雙鞋不得當(dāng)放在店里；為什么一款高跟鞋在店里一天被試穿30次，但只有一次購買？因為發(fā)明這雙鞋做得很大度，但穿起來不愜意。

　　張磊還提出，將來百麗的店長、店員不再是”賣貨“而是時尚參謀，他們會開發(fā)相應(yīng)的工具包，將店肆運(yùn)營數(shù)據(jù)全程掃描，來借此說明店肆的運(yùn)營潛力，同時通過說明汗青數(shù)據(jù)，看到差別季候、差別時期、差別周邊環(huán)境中對銷售帶來的影響。

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