若企業為避風險而盲目跨界，雖然短期內在利潤晉升和品牌宣傳中占據優勢，但就中耐久成長而言，大概會發生“毒資產”使得企業步入主業衰落、財富雜亂、灰暗策劃的地步

　　文/吳瑤 倪珊

　　品牌進級艱巨、電商競爭壓力、庫存持續高企……中國打扮品牌面臨的困局不只云云，放大了看，打扮行業活著界打扮財富鏈中始終處于微笑曲線的底端，財富參加人數多，但利潤率低下，在國際市場上首要是為大品牌做代工，在國內市場上則首要是面向競爭最為劇烈的中低端市場。不少打扮業企業選擇了跨界并購，那么該怎樣從計謀上權衡危與機，興利除弊？

　　并購求生

　　面對重重窘境的打扮企業紛紛尋找破局之路。有的企業專注主業，或是增強自主研發計劃，或是加強供應鏈打點進步響應速率，收購鉆頭、絲錐、刀具、廢舊工具，或是借力品牌運營，署理運作其他打扮品牌獲取利潤；有的則發力外延式增長，借助并購實現業務結構的優化。而在并購方面，打扮企業大抵采納了兩類做法。

　　一類是基于本來打扮財富特色的財富鏈延伸，以森馬、探路者為代表。據2013年的財報顯示，森馬旗下的兒童業務零售總額達近50億元，位于中國童裝行業第一位。為固定童裝職位，森馬在培養出巴拉巴拉這一知名兒童品牌后并購幼教品牌睿稚，富厚線上線下渠道資源，加強產物開發團隊的競爭力，在打造兒童全財富鏈上下工夫。

　　探路者則收購綠野網擬打造品牌、處事、電商全面進級的戶外生態新系統。綠野網帶來的線上平臺和O2O商業輪回模式使得互聯網成為線下買賣業務的前臺，探路者的線下處事就可以用線上來攬客，消費者則可以在線上篩選處事并在線結算買賣業務，從而使公司在戶外品牌中搶占先機，穩守率領型企業職位。探路者2014年中報顯示，其凈利潤增長率到達26.93%，而在所有營業收入中，上半年電商業務收入1.62億元，同比增長127.38%。公司在行業內率先舉辦的商業模式轉型，也使其股市估值水平顯著晉升。

　　另一類是選擇并購電商，通過前向一體化打破窘境，比如百圓褲業(002640,股吧)。自2011年年底開始，國內紡織打扮行業逐漸衰落。在此配景下，百圓褲業不行停止地遭遇與同行一樣的店面緊縮、庫存高企、利潤下降等策劃難過問題。2012年，公司實現凈利潤5237萬元，同比下降23.78%；2013年，實現凈利潤3149萬元，同比下降40%；進入2014年，公司策劃更是舉步維艱。但連年來，跨境電商買賣業務卻呈快速成長狀態，在這樣的趨勢下，百圓褲業毅然并購了全球易購。

　　在壓力重重之下跳出原有策劃模式是挑釁照舊機會？據媒體陳訴百圓褲業方面稱，公司可直接操作全球易購的平臺資源和用戶資源開展其跨境線上業務。百圓褲業并購重組，是但愿通過全球易購帶來的互聯網平臺和海外年青消費群體為公司成長注入新鮮血液，以此緩解高庫存壓力、打破消費終端購買力一連低迷的瓶頸，但互聯網與傳統企業在運營形式上的斗嘴、新舊理念更替所帶來的抵牾、資產重組后打點方法上的刷新等問題卻不是一朝一夕所能辦理的。因此從傳統企業向互聯網企業的轉型，結果尚有待調查。但百圓褲業并購案依然受到成本市場的熱捧，得到較好的定增融資機遇。

　　跨界危與機

　　跨界成長為打扮企業帶來了大概的優勢。

　　富厚財富鏈，強強連系加強品牌影響力，比如森馬。在自營巴拉巴拉等兒童衣飾品牌的情形下，其收購國際知名幼教品牌天才法寶所屬的睿稚團體，實現了品牌連系，不只擴大了品牌氣力、強化兒童規模消費優勢，更有望打造兒童全財富鏈成長模式，實現由兒童產物提供商向兒童財富綜合處事商的轉型。

　　拓展產物規模，增加顧主消費和公司利潤，尤以雅戈爾(600177,股吧)的多行業成長為例。以投資、房地產和打扮組成業務中三駕馬車的雅戈爾，依附其多財富共同成長的公司計謀增加了利潤增長的選擇機遇，極大地減小了由于打扮市場低迷所帶來的營銷風險。

　　扭轉電商威脅排場，將壓力變為動力。通過調查探路者、百圓褲業兩起收購案，兩家企業都以互聯網平臺作為跳板，借用電商模式買通線上線下兩種消費渠道，優化供應鏈。跨界并購將電商鼓起給傳統企業帶來的威脅通過公司轉型進級的方法變為潛伏優勢。

　　但任何成長方法必有其潛伏風險和挑釁。以森馬進軍兒童教誨行業為例，衣飾和教誨運營方法差別，森馬原有的渠道要實現資源的整合和互通是困難。同時，今朝國內早教市場成長雜亂、睿稚旗下的兒童品牌競爭力有待晉升，森馬要在市場上占據一席之地，還需要不絕的資金投入。可見，跨界并購是兩種品牌可能行業彼此融合的歷程，不只要求企業具有雄厚的經濟氣力以應對并購后運營本錢上升等現象，還檢驗企業的應變打點手段與資源整合手段以辦理跨規模成長帶來的渠道不通、法則失靈等問題。若企業為避風險而盲目跨界，雖然短期內在利潤晉升和品牌宣傳中占據優勢，但就中耐久成長而言，大概會發生“毒資產”，使得企業步入主業衰落、財富雜亂、灰暗策劃的地步。

　　表里并修

　　跨界并購與其他多種方法一樣，都是打扮企業采納的應對競爭壓力的法子。海外也不乏打扮企業跨界并購的例子。

　　普拉達收購安杰洛邁凱有限公司80%的股權（旗下擁有米蘭甜品老字號邁凱糕點）。在主營業務衣飾產物業績下滑、奢侈品市場景心胸下降的形勢下，品牌需要其他規模的成長來平衡業績、穩固形象，因此此次收購甜品店壹貝僨普拉達強化品牌的計謀之一。其次，品牌雖從打扮跨界到甜品，從一類產物的銷售擴大到更多品類產物，但依然承襲著高品格的糊口理念，維持奢侈品牌固有的高端特點，可以或許停止品牌流俗，加強固有高端消費群體的忠誠度，從而為普拉達主營的打扮業務鋪路。

　　又快意大利戶外品牌Bailo SpA和Vist Srl完成并購，建設Nuovo Gruppo品牌。Bailo總部在歐洲，在韓國、日本等地銷售戶外舉動服長達50多年，是發生于阿爾卑斯山腳下經典的戶外打扮品牌。Vist創立于1997年，首要出產滑雪板，收購女裝打底褲，現為意大利的滑雪設備的首要供貨商。在主營產物單一、市場競爭劇烈的情形下，兩家公司跨界歸并，瞄準滑雪和戶外冬季舉動市場，可以在晉升雙方主流產物競爭力的同時形成戶外產物的互補，以組合產物搶占國內國際市場份額、進步公司的銷售額，并將Nuovo Gruppo成立成國際知名品牌。公司估量到2016年，銷售額將會到達3600萬歐元。個中稅息折舊及攤銷前利潤為17%。

　　跨界并購只是企業為掙脫現有策劃窘境而借助的外力，不行為追求短期好處、掙脫壓力而盲目投資、隨波逐流。否則，不單會威脅企業原有主業成長，耐久更會造成打點雜亂、資金吃虧的現象，因此企業要在周全打算、恪守主業的情形下審慎為之。我國打扮行業要真正改變活著界打扮財富鏈微笑曲線中的位置，最重要的照舊修煉內力。

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