根據2016年日本經濟產業省發表的“服裝供應鏈研究會報告書”，1990年服裝市場規模約15萬億日元，2010年減少到10萬億日元，20年縮小了三分之一。從宏觀服裝供銷結構看，總供給數量從1991年約12億件，增加到2019年約29億件，同時段消費數從11億件增長到13.8億件，市場消化率從96.5%下降到48.2%，平均購買單價從1991年3800日元下降到2013年的2200日元左右，近五年沒有提升好轉。

2019年23個上市服裝企業，只有兩個企業保持利潤增長。與此相關的是，服裝品類占百貨店業績的份額從1998年的41.2%下降到2019年底的29.8%，銷售主渠道在萎縮。

在這樣的市場背景下，今年以來，日本三大服裝企業ONWARD樫山、三陽商會、TSI快速精簡旗下品牌，減少主渠道百貨店業務，創新數字化產品，提升綜合產品競爭力。

2 ONWARD樫山的選擇

2019年10月，ONWARD宣布年度虧損240億日元，關閉國內外600個店，收購庫存品牌鞋子，募集350人退職，2020年2月又發出通知，希望募集超過員工總數20%的413人退職。

從披露的損失結構看，主要是嘗試新的生活方式相關事業和海外服裝相關事業發生的費用以及投資失效，與國內服裝業務改革關系不大。

公司的轉變策略是，改善收益體制，退出意大利部分業務，清算韓國業務，投資重點轉向數字化、定制化和生活方式新需求等方面;擺脫依賴百貨店的商業模式，加快減少地方及郊外百貨店專柜，2019年該公司約65%業績來自百貨店，從2008年的75%持續下降10個百分點，2020年度要加大關店力度，從原計劃關閉600個店，增加到關閉700個店鋪，開辟獨立的多元化復合店。該公司購物中心及商業大廈業務占比13.9%，網絡銷售業績中，國內占比12.4%，海外占比10.2%。

2020年4月，社長保元道宣強調，要以3倍的速度加快網絡業務，到2021年2月網絡銷售達到500億日元，增長50%，5年以后網絡銷售占比由現在的13.4%提高到50%，要開發全渠道共享客源的平臺。

2015年3月上任以來，保元道宣社長就大力推進數字化業務，2018年3月正式運行網絡銷售，在企劃到物流、銷售等整個供應鏈中推進IOT和AI技術，先后將物流基地從11集中到4個，全面引進RFID標簽，僅用了5個月就實現了EC庫存和面向店鋪的庫存合并一體化。2020年的決策，實際是要徹底改變1980年代以來的營業體制。

3 三陽商會的反省

2020年2月決算顯示，年度利潤虧損26億日元。三陽商會從1965年開始代理博柏利品牌，2000年開始博柏利開始直營化，迫不得已，2015年6月和博柏利解除合作，2016年7月份財務數據顯示出虧損95億日元，而原計劃是盈利3億日元，從那以后連續4年虧損。2020年4月14日宣布，當年1月份才就任社長的中山雅之退位當副社長，原來的副社長大江伸治就任社長，顯示出決策團隊的慌亂。

2017年的時候，該公司采取的措施是，招募員工總數的20%，約250人退職，廢除8個品牌，關閉相當于店鋪總數10%的190個店。2018年又賣掉自有資產青山大廈，繼續變相減員，節省費用。但是這些措施之外，決策團隊沒有充分估計到三陽商會的品牌是依賴于博百利品牌，其它自主品牌商品缺乏市場號召力這一核心弊端，數據顯示很清楚。

新社長中山雅之對媒體說，解除與博柏利合作以后，為了維持一定的銷售規模，陷入過剩采購、過度促銷的惡性循環。三陽商會的優勢是商品力，包括對商品有很強的執著、有傳統制造的訣竅。有行業人士也認為，三陽商會的高值資產是傳統手工縫制技藝和銷售高品質服裝的員工團隊，這些思想的基點，依舊固守傳統，沒有展現出前瞻性經營策略。

三陽商會在百貨渠道的銷售業績占比為62%，4月14日宣布關閉1050個店鋪中的150個虧損店鋪，包括減少百貨店專柜。同時，服裝總體采購量同比要減少30%，減少進貨費110億日元，提高運營效率。大幅度提高目前12.6%的網絡銷售比例。但是，渠道開源、創新經營產品競爭力的經營策略不清晰、老化印象較為突出。

4 TSI控股的布局

TSI控股在2020年2月決算公布2019年度銷售額同比增長3.1%，營業利潤扭虧為盈，控制住利潤下降幅度，是因為資本及資產收益轉移，包括收購上野商會，有價證券和出售經營業務模塊，5月份出售了高爾夫服飾業務，擴大經營產品范圍。

2019年強化庫存控制和專業化銷售，提高正價率，旗下主要品牌業務毛利率下降0.2個百分點。其中打頭品牌NANO UNIVERSE下降3.4個百分點。上田谷真一社長分析說，還是一心想追求銷售額，沒能擺脫銷售至上觀念。其它三個主要品牌NATURAL BEAUTY BASIC、MARGARET HOWELL、PEARLY GATES都是下降狀態。

服裝營業策略是，提高正價銷售率，壓縮庫存、提高周轉，增強店面員工的網絡營銷。比如，主力品牌ROSE BUD將庫存縮小了45%，但是銷售額減少了約12%，店鋪風格好轉，利潤率改善了3.1個百分點。網絡銷售額同比增長6.4%，EC比率增加2.2個百分點，店面員工努力增加APP會員營銷，全渠道顧客的構成比增加11.2%，客單價也增長了約1.5倍。下一步將引入英國企業的網上直播視頻系統，遠程造型提案等。

上田谷真一社長的總體經營策略是，在抑制采購的同時，加速數字化、少店鋪、優化專業銷售，書包, 背包, 休閑袋等成品箱袋收，將投資集中在獲利能力高的業務項目。他表示，目前的經營體質難以生存，必須抓緊對事業結構進行徹底改革。3月份啟動組織重組，將子公司統一起來，實現經營集約化和效率化。

5、三點感言

之一、商品競爭力(商品力)的內涵在轉變。以往我們說的商品競爭力，或者按日語說法叫商品力，局限于品牌項下的商品，關注其質量價格性價比、庫存周轉，店鋪視覺展示。

但是，在網絡語境下，商品將更新為復合化經營產品;素材、質量、價格構成的性價比，要與復合化要素構成感知價值系列;周轉將與渠道一起體現為時間反應價值;現存店鋪視覺展示系統將更新為員工與顧客的價值觀溝通轉化率(參見示意圖)。

換句話說，新零售生態中，品牌文化面臨新陳代謝，商品競爭力的思想要轉換升級，現存的VMD營銷原理正在被淘汰。

之二、服裝企業的數字化在加速。服裝企業數字化一直在進行，值得關注的是，以往他們習慣于實體店的合作模式，雖然業績下降，但是沒有果斷加速的行為。是病毒疫情吹響加速號角，直接相關的結果是加快脫離百貨店，百貨店的服裝品類顧客價值將進一步萎縮，隨之帶來的一個疑問是，百貨店主打品類還能做什么?

有百貨業內人士說，這些主力品牌不一定能救活百貨店，但是它們撤退以后，百貨店的存在價值進一步降低了。

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