精益管理學(xué)說中有這樣一句話，“與顯性之惡相比，庫(kù)存的隱性之惡更惡”。

　　對(duì)服飾企業(yè)來說，庫(kù)存即是一種蜜糖，也是一種砒霜。

　　作為蜜糖，庫(kù)存本質(zhì)上是一種“懶政思維”，它既可以用于平抑周期，也可以籠絡(luò)經(jīng)銷商，甚至還可以把經(jīng)銷商成為抵御風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河。庫(kù)存在終端銷售環(huán)境較好的情況下，剩余庫(kù)存規(guī)模可控且可通過打折促銷的方式快速出清回籠資金。

　　作為砒霜的庫(kù)存就沒那么好故事可講了。一旦銷售環(huán)境惡化，容易形成存貨積壓、資金占用問題，嚴(yán)重的還將威脅持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　2019年這個(gè)凜冬對(duì)服飾零售企業(yè)來說并不好過。New Look、Topshop這些快時(shí)尚服飾品牌接連關(guān)閉中國(guó)渠道。七匹狼和貴人鳥則是在艱難轉(zhuǎn)型，清庫(kù)存、整合渠道成為當(dāng)年重點(diǎn)。

　　H&M這種國(guó)際服飾龍頭巨頭更不好過，受中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行大環(huán)境影響，H&M的財(cái)報(bào)跌跌不休，即使采取了各式各樣的清庫(kù)存手段，H&M庫(kù)存還是在不斷上漲。H&M為清理庫(kù)存甚至還燒毀衣服，這和29-33年大危機(jī)時(shí)期的倒牛奶如出一轍。

　　Q4已至，本土品牌以及海外品牌都面臨最后2個(gè)月的庫(kù)存清理機(jī)遇窗口。如何處理庫(kù)存的“隱性之惡”已是考驗(yàn)。

　　關(guān)店潮與庫(kù)存之殤

　　據(jù)贏商大數(shù)據(jù)中心監(jiān)測(cè)，2017年全國(guó)典型城市購(gòu)物中心（商業(yè)面積≥5萬㎡）服飾關(guān)店數(shù)量占比達(dá)28%；服飾開店數(shù)量占比僅次于餐飲，達(dá)30%。

　　2018年的數(shù)據(jù)同樣并不好看，一批快時(shí)尚服飾品牌敗走中國(guó)市場(chǎng)。New Look、Topshop這些快時(shí)尚服飾品牌接連關(guān)閉在中國(guó)的線上線下渠道。

　　本以為活得滋潤(rùn)的國(guó)際大牌同樣活得不好，根據(jù)2018年第三季度財(cái)報(bào)，H&M庫(kù)存已經(jīng)達(dá)到了387.19億瑞典克朗，同比增長(zhǎng)15%。這已經(jīng)占H&M銷售額的33.5%，而上半年財(cái)報(bào)中該數(shù)字為31.9%

　　再去看中國(guó)本土服飾領(lǐng)頭羊會(huì)發(fā)現(xiàn)，情況雖然有所好轉(zhuǎn)，但依舊不容樂觀。

　　以海瀾之家為例，2014-2017年，海瀾之家?guī)齑嬗囝~分別為60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元，持續(xù)處于高位。根據(jù)長(zhǎng)江證券的數(shù)據(jù)可以看到，森馬則是在不斷關(guān)停門店。

　　今年12月，貴人鳥為解決商業(yè)模式導(dǎo)致的歷史遺留問題，決定收購(gòu)部分經(jīng)銷商的渠道資源，并收回其部分庫(kù)存，其中渠道購(gòu)買合同金額約1.47億元，采購(gòu)合同金額預(yù)計(jì)約4.19億元。交易預(yù)計(jì)減少公司本年度主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利2億元。

　　雖說這幾年來七匹狼一直在提升存貨周轉(zhuǎn)率，也的確取得了一定成效。不過。情況依舊不容樂觀。第一紡織網(wǎng)的數(shù)據(jù)則是顯示，七匹狼一年以上的存貨庫(kù)齡占比存貨賬面余額的41%。作為閩派龍頭服飾企業(yè)，七匹狼還在不斷消化老模式的遺留問題。

　　在正常情況下，服裝企業(yè)健康的庫(kù)存率應(yīng)在30%左右，而國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)平均庫(kù)存率為40%至50%，絕大多數(shù)庫(kù)存為過季商品，龐大的庫(kù)存量已把傳統(tǒng)的服裝企業(yè)逼近警戒線。

　　服飾關(guān)店潮很大層面在于庫(kù)存管理問題。庫(kù)存累積問題往往會(huì)帶來渠道流失以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)惡化等一系列問題。

　　1、下單模式簡(jiǎn)單粗放

　　在經(jīng)銷商模式下，零售商往往會(huì)根據(jù)自己的銷售情況及對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)估向分銷商下訂單，分銷商據(jù)零售商的進(jìn)貨量及自身對(duì)市場(chǎng)行情的預(yù)測(cè)向總公司發(fā)出訂單，總公司根據(jù)訂單直接上馬生產(chǎn)。公司所生產(chǎn)出的產(chǎn)品只是滿足了分銷商、零售商的需求，而非消費(fèi)者的需求，極易發(fā)生產(chǎn)銷不對(duì)路的情況，增大庫(kù)存量。

　　2、供應(yīng)鏈管理水平落后

　　國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)卻很少花財(cái)力、物力來構(gòu)建自己的精細(xì)化供應(yīng)鏈，也缺乏供應(yīng)鏈管理方面的人才，這使得供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)信息的共享性差，無法做到信息及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞、交流，也就無法及時(shí)按照市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)、銷售，造成產(chǎn)品的積壓。

　　長(zhǎng)江證券提到，庫(kù)存帶來的周期性波動(dòng)甚至?xí)�影響到企業(yè)未來2-3年的生產(chǎn)銷售節(jié)奏。長(zhǎng)江證券以七匹狼及羅萊生活歷史上表現(xiàn)出明顯的周期性波動(dòng)判斷，大致的庫(kù)存周期在2-3年之間。事實(shí)上，第一紡織網(wǎng)的數(shù)據(jù)表格也基本證明了這個(gè)判斷。

　　庫(kù)存策略的紅與黑

　　庫(kù)存管理本質(zhì)上是個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈等一系列環(huán)節(jié)組成的綜合問題。七匹狼此前在財(cái)報(bào)解讀中就提到，“對(duì)于既有的過季庫(kù)存，公司將靈活運(yùn)用多種渠道如EFC工廠店、電商渠道、舉辦大型臨時(shí)特賣等等，加快過季庫(kù)存消化”。

　　這里面基本可以看到服飾企業(yè)清理庫(kù)存常規(guī)，當(dāng)然這些策略同樣面臨各種煩惱。

　　1、瘋狂打折+電商促銷

　　不過在阿里京東這類平臺(tái)展開大促往往需要買流量，這對(duì)企業(yè)來說是一大筆營(yíng)銷成本。買量清庫(kù)存并不是長(zhǎng)久之計(jì)，甚至可能是“流血清庫(kù)存”，企業(yè)賣得越多也就虧的越多。尤其是在貓狗大戰(zhàn)的情況下，線上清庫(kù)存甚至?xí)�面臨二選一的苦惱，對(duì)企業(yè)來說這并不是最好的清庫(kù)存出路。

　　2、在大型商場(chǎng)設(shè)線下特賣專場(chǎng)

　　大喇叭里喊的“廠家直銷，統(tǒng)統(tǒng)80元”，大概率就是特賣專場(chǎng)。尤其是春節(jié)期間在三四線城市的超市賣場(chǎng)常常出現(xiàn)特價(jià)促銷情況。

　　坦率來說，這種清庫(kù)存方式效率并不高，甚至可能會(huì)透支消費(fèi)者的購(gòu)買力，影響到接下來的新款服飾銷量。所以你在線下特賣專場(chǎng)常常看到這種情況：一年到頭12個(gè)月有9個(gè)月在搞特賣，服飾廠商的利潤(rùn)率會(huì)因此收到拖累。

　　3、庫(kù)存作為促銷贈(zèng)品轉(zhuǎn)手給經(jīng)銷商

　　也就是廠商通過渠道獎(jiǎng)勵(lì)和捆綁銷售的方式轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存。有些服飾廠商甚至還會(huì)出臺(tái)捆綁贈(zèng)送、捆綁銷售的庫(kù)存消化策略。比如說進(jìn)貨50萬可以低價(jià)打折搭售10萬庫(kù)存貨，甚至是贈(zèng)送庫(kù)存貨。既增加了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，也能促使他們多進(jìn)貨。

　　問題在于，這種思維是“不管經(jīng)銷商的死活”，完全把經(jīng)銷商作為“湖泊”，讓它們起到庫(kù)存調(diào)節(jié)作用。這種策略往往會(huì)放大庫(kù)存問題，很多庫(kù)存甚至?xí)�持續(xù)在經(jīng)銷商那里存在2-3年，影響經(jīng)銷商的進(jìn)貨動(dòng)力。

　　4、C2B模式，“預(yù)售+定制+代工”控制庫(kù)存

　　在常規(guī)策略弊病太多的情況下，也有一些服飾企業(yè)選擇采用改革經(jīng)營(yíng)模式的方式來解決庫(kù)存問題。

　　例如D2C——一個(gè)全球設(shè)計(jì)師集成平臺(tái)。這種模式雖說的確可以引導(dǎo)用戶和用戶相互去推薦好的商品，體現(xiàn)用戶的生活需要和購(gòu)買傾向，給設(shè)計(jì)師以及平臺(tái)提供了供求方向。

　　不過，“預(yù)售+定制+代工”模式起量很難，產(chǎn)品性價(jià)比一般，最后其實(shí)更多只是城市小眾群體在使用。這的的確確是當(dāng)時(shí)一個(gè)針對(duì)服裝貨品管控的一家創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從中國(guó)如此大縱深的普羅大眾消費(fèi)群體來看，還是比較小眾。

　　5、最極端的情況當(dāng)然就是燒毀

　　燒掉！這是服飾企業(yè)清理庫(kù)存最沒辦法的辦法——庫(kù)存需要占用倉(cāng)庫(kù)，租金是成本、運(yùn)輸是成本、銷售還是成本，轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商甚至都沒人想要，還會(huì)進(jìn)一步侵占經(jīng)銷商的庫(kù)存，最好的辦法其實(shí)就是燒毀。

　　據(jù)fashionunited報(bào)道，一個(gè)名為《Operation X》的丹麥電視節(jié)目派出記者跟蹤調(diào)查H&M賣不掉的庫(kù)存貨去向，專業(yè)庫(kù)存飾品收購(gòu)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這批衣服被集體運(yùn)到一家廢物處理公司焚燒。

　　H&M對(duì)外以公益的名義，回收消費(fèi)者手中的衣物，對(duì)內(nèi)則把滯銷的衣服，統(tǒng)統(tǒng)燒掉，簡(jiǎn)單粗暴的處理。自2012年至今已累計(jì)銷毀60噸。

　　對(duì)國(guó)際大牌來說，燒毀無異于是一種丑聞，是對(duì)公眾的欺騙。

　　社交電商消滅庫(kù)存

　　2018年，電商行業(yè)幾乎都在通過社交的模式，對(duì)服飾企業(yè)的供應(yīng)鏈展開了重塑。社交電商正在幫助中國(guó)服飾企業(yè)消滅庫(kù)存。

　　拼多多，通過拼團(tuán)的模式，通過微信9億用戶關(guān)系鏈銷售商品，在短時(shí)間內(nèi)聚集大量需求，模擬預(yù)測(cè)消費(fèi)者未來的需求，并將預(yù)測(cè)傳遞給上游生產(chǎn)商。

　　淘寶天天特賣，也在學(xué)習(xí)拼團(tuán)模式，簡(jiǎn)單說就是用戶在淘寶天天工廠上拼團(tuán)，再由廠根據(jù)淘寶反饋的消費(fèi)者數(shù)據(jù)和建議，對(duì)商品做出實(shí)質(zhì)性調(diào)整的，從而降低商品價(jià)格。

　　愛庫(kù)存的S2b2C模式則是更關(guān)注全鏈路的管理協(xié)調(diào)能力，及如何加快全鏈路的流轉(zhuǎn)效率，提升供應(yīng)鏈整個(gè)鏈條的控制能力和柔性。

　　社交電商真正的優(yōu)勢(shì)在于社交化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化。

　　1、社交化。淘寶天天工廠用的是淘寶內(nèi)的社交體系，以及通過分享碼的方式進(jìn)入微信社交體系分享商品。拼多多則是光明正大在微信群內(nèi)組織拼團(tuán)。

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