一直以皮具著稱的 Coach 不再滿足于單一品牌業務了，它新的野心是成為“美國第一家現代奢侈團體”。在一系列收購和整合后，76 歲的 Coach 也終于在改變公家認知上走出了更直接的一步：更名。

　　10 月 11 日，Coach 團體宣布告示暗示，團體名稱將變動為Tapestry, Inc.，其紐約證券買賣業務所股份代號也將從本來的 COH 改為 TPR。

　　雖然這一改觀到本月最后一天才會見效，但今朝新版官網已經上線。官網首頁將 Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 三個品牌并置陳列，最上方的標語分外顯眼：Individual Expression，Collective Beauty(本性表達，統一美學)。

　　輔佐 Coach 更名并認真所有品牌重塑事件的是品牌咨詢公司 Carbone Smolan Agency。他們將一張列有上千個名稱的名單依次剔除到 10 個，再搜查其正當性及該詞在環球要害市場的文化關聯。

　　最后選擇功效是Tapestry，一個生怕大大都人都很難頓時記取的詞。

　　Tapestry 的字面寄義是“織錦”。在接管《紐約 時報》采訪時，Coach, Inc.首席執行官 Victor Luis 用一個較量詩意的說法表明確這個新名字的寄義：“這是對我們代價觀的一個恰如其分的比喻——各類奇特的色彩共同織就同一幅畫卷。”

　　而在向中文媒體宣布的通稿中， Luis 則表達得更為直接。他以為 Coach 正處于公司重塑的要害時候，“正從單一品牌的專業零 售商轉變為一家擁有高度情緒連結、令人憧憬的多品牌公司”。這些品牌需要“以各自奇特的定位來滿足差別消費者的時尚觸覺和情緒需求”，但擁有“樂觀、包容和創新的共同代價觀”。因此新名字也需要“在當下和將來都能反應這些代價觀，同時浮現出我們團隊和品牌的多元文化。”

　　換句話說，更名算是 Coach 對已往三年尋求多元增長機遇的一次總結，也是它向多品牌團體轉型的正式宣告。2015 年，Coach 以 5.74 億美元收購鞋履品牌 Stuart Weitzman。本年 5 月，它又以 24 億美元收購競爭對手 Kate Spade。

　　但表達出云云野心的不止 Coach 一家。本年 7 月，Michael Kors 以 12 億美元收購了 Jimmy Choo(有媒體報道稱 Coach 也參加了此次競購)。Michael Kors CEO John Idol 當時向媒體暗示，“我們的計謀是成立一家以國際時尚品牌為重點的奢侈品團體，收購 Jimmy Choo 僅僅只是開始。”

　　為什么美國很難降生奢侈品團體？

　　奢侈品團體間的游戲原本和美國沒什么干系。

　　起首，現在的“奢侈品”和 1990 年月之前的“奢侈品”不完滿是一個觀念——后者是《華爾街 日報》專欄作家 Christina Binkley 在《贏者通吃》(Winner Takes All)一書中說起的，“被認可的奢侈品公司很洪流平上都有著歐洲血統。它們大多是有上百年汗青的傳統手工坊，當人們意識到可以將首創人的名字品牌化，掘客出更多商業潛力時，就培育了現在的奢侈品業。”

　　而前者，是一個成本層面上形陳局限效益的復雜團體（601258），和險些全部行業示意出來的成長趨勢一致：并購以實現多元化、抱團以增加市場話語權。

　　作為其他行業并購的熟練操縱者，美國人在奢侈人格業蒙受的妨害令人驚訝。

　　美國汗青上曾有過多次對標歐洲時裝屋、成立本土奢侈品團體的實驗，但均以失敗了卻。2000 年，一家叫 Pegasus Apparel 的美國公司以私募基金先后收購 Miguel Adrover、Daryl K、Pamela Dennis、Judith Leiber 和 Angelea Amiri 等品牌。一年后，這些品牌就被先后賣出， Pegasus Apparel 也被改名為 Leiber Group。

　　2012 年，Juicy Couture, Lucky Brand 和 Kate Spade 的母公司 Liz Claiborne 改名“Fifth & Pacific”，但愿借此通報自身正向糊口方法品牌團體轉型的信號。但 2013 年底，它就先后賣掉了 Juicy Couture 和 Lucky Brand，并且在 2014 年把名字改回了 Kate Spade & Co.。

　　究其原因，從歐洲的履素來看，一個奢侈品團體的降生和環球化擴張，原本需要至少包括以下要素：

　　更重要的是，奢侈品團體還必需分明怎樣將這些創意轉化為高溢價買賣。“你得對風險有一個康健的認知，同時愿意投資一些看上去相當冒險的抉擇。它需要一小我私家們可以或許自由嘗試的環境，也需要足夠多的資金支持。”FashionREDEF策展人Mindy Meissen本年 7 月接管時尚媒體 Fashionista 采訪時曾云云暗示。

　　對比之下，美國的商業泥土完全差別。歐洲開始著手開發奢侈品業時，美國還沒有開國；雖然它也有手工藝傳統，但與歐洲環境中的那種井然有序和備受重視截然差別，并且很快在都市化和標準化的海潮中受到攻擊；在富饒階級形成并有了投資品味和彰顯職位的時尚需求之時，歐洲時裝屋們也已及時開進美國市場，搶占了商機。

　　從商業精神來說，美國與歐洲對比也有兩點重要區別。《紐約 時報》專欄作者 Vanessa Friedman 曾談到，美國的創業精向往往高于對傳統的延續和掩護，這意味著縱然有哪個財團有氣力把分手的品牌整合到一個團體，還得花更大風險更多資金幫它們成立身牌故事和認知。企業打點方面，歐洲一些上市團體仍由家屬運營，更愿意從長遠思量，而美國的投資人們則更短視。

　　另外，持久以來，美國更有空間的是公共市場，更有優勢的是成熟的連鎖百貨體系。時尚專欄作家葉琪崢曾在一篇說明相關議題的文章中談到，“美國的商業模式一向崇尚‘3M’——即 Mass Marketing(公共市場營銷)、Mass Production(大局限出產)及 Mass Sales(大局限銷售)，歸根到底就是要有量，至于怎樣泛起給消費者，品牌固然不會提‘Mass’(公共)這個詞”。

　　從另一個層面來說，這也正表明確 Coach 和 Michael Kors 這樣的輕奢品牌為什么能起首在美國降生。它們通過營銷和門店打點塑造靠近奢侈品體驗的形象，同時借助大局限出產手段和零售渠道的直接打點壓低本錢、晉升毛利率。按照葉琪崢提供的數據，幾個“輕奢”品牌的毛利率根基在 60% 閣下，個中 Coach 較量高，可到達 70%。對比之下，其余公共市場價位的品牌，如 Nike 是 45%，